Андрей Перегудов, DAKO Professional Team: «Отличие нашего стартапа в Средней Азии в том, что мы работаем в вулканическом режиме»
О своем пути в клининге, эволюции компании, запуске франшизы и выходе на рынки Центральной Азии в эксклюзивном интервью для CRE рассказывает директор по развитию DAKO Professional Team Андрей Перегудов.
- Не так давно появилась информация, что вы возглавили департамент международного развития DAKO Professional Team. Расскажите для начала о вашем пути, который вас привел в эту точку.
- В компанию я пришел в 2016 году, став ночным администратором в бизнес-центре Vivaldi Plaza. Буквально спустя 1,5 месяца я стал менеджером объекта и хорошо зарекомендовал себя. Даже во внутренних аудитах управлявшей объектом компании мы всегда занимали лидирующие позиции, а чистота на объекте всегда была идеальной.
Спустя полтора года основатель компании Рафал Яскула предложил мне должность руководителя группы менеджеров, на которой я проработал около года. В моём управлении и обслуживании было несколько премиальных бизнес-центры класса А. Уже в 2019 году мне поступило предложение перейти в коммерческий департамент на новый проект, который заключался в региональной экспансии. Мы успели добиться первых успехов, заключив договор на обслуживание ТРЦ Veer Mall в Екатеринбурге. Но нам помешал ковид, из-за которого пришлось этот проект поставить на паузу.
Перезапустили мы его уже в 2021 году, когда рынок начал оживать, но у уже в формате франшизы. Этот проект я придумал, и вел от самого начала. Есть он у нас и сейчас, но мы передали его новому руководителю этого направления. Сейчас у нас уже больше 20 франчайзи, успешных франчайзи, у которых есть свои объекты.
В целом, скоро выходит моя книга. В ней я максимально подробно рассказал и о своём пути в DAKO, и о том, как работают наши франчайзи.
- Выпускать книги действительно довольно модно на рынке недвижимости в последние годы. Но расскажите всё же, как вы делите зоны ответственности ваших франчайзи?
- По сути, они сейчас поделены на два направления. Есть франчайзи из регионов, кому интересна Москва. Они покупают нашу франшизу, чтобы выйти в столицу, и это у них неплохо получается. Например, два последних наших франчайзи – из Владимира и Ижевска – именно так и вышли в Москву, взяв по одному объекту каждый.
Есть, напротив, те, кому Москва не нужна, - они хотят стать лидерами в своём регионе. Таких тоже много и благодаря им, мы можем масштабировать свой бизнес в регионах, не беря на себя все риски.
При этом, разумеется, мы выходим на отдельные объекты в регионах, которые нам предлагают по рекомендации. Если собственник готов брать только нас, и если для нас это экономически целесообразно.
- В каком состоянии вы приняли департамент международного развития, что уже было сделано под вашим руководством?
- Честно говоря, мне было достаточно просто принимать дела, поскольку существенную часть работы в Центральной Азии уже проделал Рафал Яскула. Практически год он в одиночку налаживал всю работу в Центральной Азии, в первую очередь, в Узбекистане. И первые объекты, которые мы взяли в стране, это полностью его заслуга. Сейчас наш портфель в стране состоит из нескольких бизнес-центров и коворкингов в Ташкенте.
Непосредственно при моем участии начался путь DAKO по выходу в Киргизию. Разумеется. Стартовали мы с Бищкека, где уже успели посмотреть несколько торговых и бизнес-центров. В ноябре мы подписали первый франчайзинговый договор в стране. Также в активной стадии переговоров с крупным собственником коммерческой недвижимости в Бишкеке. Безусловно, этим мы занимаемся вместе с Рафалом.
Одновременно мы смотрим в сторону Казахстана. Но там рынок более плотный, более конкурентный, а значит таит не так много возможностей, как рынок Киргизии. Но всё может измениться – там возможности мы тоже ищем.
- Тяжелее, чем в Москве?
- Конечно. Там мы, можно сказать, стартап. И для нас рынок новый, и нас там никто не знает. В отличие от Москвы, где наш бренд – один из самых сильных. Но отличие нашего стартапа в том, что мы работаем в вулканическом режиме. Наши созвоны могут быть и в полночь. Мы постоянно к чему-то готовимся, делаем бесконечные презентации, доклады и так далее.
- В своих соцсетях основатель DAKO Рафал Яскула писал, что не исключает и Таджикистан. Насколько это реалистично?
- Чем больше мы начинаем общаться с рынком Узбекистана и Кыргызстана, тем больше встречаем людей, имеющих интересы и бизнес в Таджикистане. Если скажут, что там есть возможность получить контракт, то мы, конечно, поедем. Но пока это не наш приоритет.
- По какой схеме вы работаете в Узбекистане?
- Мы открыли местное юрлицо, что было достаточно просто. В стране достаточно лояльно относятся к новым инвесторам, там действует лояльное налоговое законодательство. Никаких сложностей мы не встретили. Напротив – в стране работает достаточно много фирм, помогающих открывать новые компании, занимаются консалтингом.
- Как в Средней Азии с рынком труда? Есть ли там такой же дефицит кадров, как и в России?
- Да, проблемы там те же самые, что и в России. Более того, там те же кадры, что и у нас. Причем, разумеется, что при прочих равных они едут в Россию, потому что здесь больше зарплата. То есть, можно сказать, что кадровый голод там может быть даже сильнее, поскольку местные заказчики пока не могут позволить себе такой же уровень зарплат, как в России.
- Насколько более серьезно местное конкурентное окружение?
- Сейчас местный рынок там напоминает Россию в 2000-х годах. Когда стали появляться первые большие деньги, серьезные инвестиции, стали строиться отели, бизнес-центры и торговые комплексы. И так же, как в России, на рынке не хватает квалифицированного персонала. Особенно по эксплуатации и по инженерным системам, что мы видим уже в рамках первых аудитов.
В том числе и поэтому они очень заинтересованы в специалистах из России, в нашей экспертизе, в наших технологиях и наших инновациях. Ведь были построены первые качественные объекты коммерческой недвижимости, но никто не понимает, как их обслуживать. И специалистов нет, и опыта такого у них нет.
Полагаю, что как минимум лет 5-7 эта тенденция в Узбекистане и Кыргызстане будет продолжаться. В ее рамках продолжится приток иностранных компаний на местный рынок. Как это было и в России – до тех пор, пока не появится достаточного числа местных специалистов.
- Если смотреть на развитие бизнеса DAKO со стратегической точки зрения, то для чего компании нужен этот регион?
- Мы вышли туда на ранней стадии формирования местных рынков недвижимости. По сути, сейчас это пустой и низко конкурентный, но крайне перспективный рынок. При этом там сейчас нет таких локомотивов развития отрасли, как зарубежные торговые сети, которые появились в России 20 лет назад и сильно ускорили все процессы. Мы настроены на очень долгую работу и уверены в нашем успехе. Тем не менее мы не ожидаем выхода на прибыль раньше, чем через 5 лет. В течение этого времени, думаю, будет происходить формирование местных рынков. В будущем, конечно, бизнес DAKO в Средней Азии будет приносить очень хороший доход, а регион станет плацдармом для выхода в другие.
- Каковы ваши стратегические планы по развитию в регионе?
- Конечно, мы стремимся стать ведущей и самой успешной клинингововй компанией в Кыргызстане и Узбекистане – стать номером один. Мы учли нашу ошибку, допущенную при выходе в Россию, когда здесь уже работали крупные игроки. Сейчас в Средней Азии нет компаний нашего уровня. Думаю, это облегчит нашу задачу.
- Перейдем к развитию в России. Каковы ваши планы здесь?
- На сегодняшний день в новые регионы мы готовы выходить только через франчайзи. При этом самостоятельно готовы брать объекты только если это наши давние и хорошие партнеры. А например, такие контракты, которые, например, предлагают «Снежная Королева» или Московский кредитный банк – на обслуживание в регионах - мы передаем нашим франчайзи.
- Каково ваше видение развития клинингового бизнеса в России, скажем, на ближайшие три года?
- Я сейчас заметил, как открывается много новых клининговых компаний, которые обращают внимание именно на франшизу. Потому что по франшизе всегда легче стартануть. Буквально перед этим интервью у меня было две встречи с потенциальными франчайзи.
Вторым трендом, на мой взгляд, станет тот, что рынок будет работать на автоматизацию определенных бизнес-процессов. Например, уже сейчас появляется огромное количество новых роботов. Если, скажем, пару лет назад на специализированных выставках был представлен от силы один робот-уборщик, то на последних выставках представлены уже минимум пять! При этом с развитием технологий и роботы дешевеют, и новое специализированное программное обеспечение появляется. Уже сейчас при составлении коммерческого предложения нас просят прописать возможность использования роботов.
Третьим трендом станет постепенная замена традиционных работников из Средней Азии на представителей других дружеских, стран, например, из Юго-Восточной Азии и Африки. Ведь уже сейчас зарплаты у линейного персонала достигли 100 тысяч! Куда больше-то?
- Как на клининговом бизнесе отразится девальвация рубля?
- Наши рабочие кадры крайне зависимы от курса рубля. При его резком снижении всегда мы видим отток мигрантов. Видимо, произойдет это и сейчас. Эта проблема не только у нас. Абсолютно та же проблема и у строителей, и в других отраслях, сильно зависящих от труда мигрантов.